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PRODUCTIVIDAD

La productividad nunca es un accidente. Siempre es el resultado de un compromiso con la excelencia, la planificación inteligente y el esfuerzo concentrado.

Cristaliza tus metas. Haz un plan para lograrlas y fija una fecha límite.

Entonces, con suprema confianza, determinación e indiferencia por los obstáculos y las críticas de otras personas, lleva a cabo tu plan.

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SE PROACTIVO AL ENFRENTARTE A PROBLEMAS

 

Cuando surge un problema, los pasos preliminares conducen a una decisión sobre la posible solución que se implementará. La resolución de problemas puede involucrar un elemento relativamente insignificante, o puede referirse a un problema serio con la posibilidad de un impacto importante en toda la organización. Cuanto más grande e importante sea el problema, más tiempo y detalles se dedicarán a cada paso del proceso de resolución de problemas. Para problemas menores, varios de los pasos se pueden realizar mentalmente en solo unos segundos. Pero el proceso siempre incluye estos pasos:

  • Identifique el problema. Tómese su tiempo para descubrir la naturaleza del problema real cuando algo obviamente está mal. Defina el problema claramente en términos de una o más metas organizacionales o personales.
  • Enumere los criterios para seleccionar una solución. Establecer pautas para evaluar posibles soluciones y tomar una decisión refiriéndose a metas y prioridades organizacionales específicos. Los criterios pueden incluir el impacto en la calidad del producto, los límites de costos, los cambios de personal, la asignación de tiempo del líder y una fecha límite para elegir una solución a implementar.
  • Recopilar información. Teniendo en cuenta el tiempo y los gastos, identifique el tipo particular de información que debe recopilarse y establezca una fecha límite para recopilarla. Hacer preguntas abiertas y escuchar con atención son generalmente buenas técnicas de recopilación de información. Pregunte a los demás cómo resolverían el problema y por qué adoptarían ese enfoque.
  • Desarrollar posibles soluciones. Examine todos los datos recopilados y registre todas las posibles soluciones sugeridas por los datos. Enumere todas las posibles soluciones que usted o el grupo puedan generar mediante una “tormenta de ideas”. El proceso de “tormenta de ideas” es más eficaz cuando está completamente desinhibido y libre de cualquier análisis crítico.
  • Analizar posibles soluciones. Deje tiempo para que las ideas se “incuben”. Trabaje en otros problemas y vuelva al original con una nueva perspectiva. Cuando acepta las suposiciones tradicionales sobre lo que se puede hacer, limita la capacidad de encontrar soluciones creativas. Modifique las suposiciones sobre lo que se puede lograr y abrirá su mente a nuevas posibilidades para resolver problemas específicos.
  • Haga la decisión. Cuando se haya recopilado y considerado tanta información como sea posible, asuma la responsabilidad de tomar una decisión o de que los miembros del equipo líderes elijan la mejor solución posible.
  • Implementar la solución y dar seguimiento. Dado que el proceso consiste en resolver problemas en lugar de tomar decisiones únicamente, se debe desarrollar un plan de implementación para llevar el trabajo hasta su finalización. Asigne la responsabilidad de cada paso de acción. Establezca un horario y sígalo para asegurarse de que el problema se resuelva. Realice los ajustes necesarios a lo largo del camino para garantizar una resolución exitosa del problema.

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ACLARAR LOS ERRORES MÁS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es necesaria para la vida. La mayoría de las personas no tienen una formación formal sobre cómo tomar buenas decisiones y tienden a cometer los mismos errores una y otra vez. Estos son algunos de los errores más comunes en la toma de decisiones:

  • Presumir. Cuando tenga demasiada confianza en su evaluación de la situación, renunciará a recopilar y analizar toda la información que necesita para tomar una decisión integral. Evite asumir que lo sabe todo o que ya tiene la respuesta correcta.
  • Percepción errónea. Si no reconoce todos los aspectos de un problema, verá una imagen incompleta del mismo. Puede ignorar las mejores soluciones o intentar resolver el problema incorrecto. Asegúrese de que no está viendo el problema desde una sola perspectiva. Pida a los demás su opinión, pero no acepte sus opiniones sin pedirles que expliquen su razonamiento.
  • Actuar precipitadamente. La información disponible puede ser conveniente, pero también puede ser inexacta o incompleta. Vale la pena esperar información completa de buenas fuentes. Incluso cuando no se puede saber todo, generalmente puede obtener una estimación razonable de las variables que se desconocen.
  • Método de descuido. Confiar en su memoria es arriesgado en el mejor de los casos. Necesita un enfoque sistemático para evaluar la información una vez recopilada. Utilice un procedimiento objetivo y coherente para elegir entre los mejores cursos de acción. Incluya solo información relevante en su análisis final.
  • Descartar comentarios. Reconozca la evidencia de errores pasados ​​y aprenda de ellos. Mantenga un registro escrito de sus decisiones para que pueda hacer un seguimiento de los éxitos o fracasos resultantes.

ELEGIR

PRACTICA PEQUEÑOS SALTOS

 

Un cazador de caza mayor en India avistó un tigre bengala. Cuando el animal estaba a escasa distancia hizo un rápido disparo…pero falló. Afortunadamente el tigre que se abalanzó sobre el cazador, había saltado demasiado lejos…y también falló.

El cazador volvió al campamento y empezó a practicar disparos cortos. Estaba determinado a que no le pillaran desentrenado de nuevo. Cuando volvió a la jungla al día siguiente, lo primero que vio fue al mismo tigre de bengala practicando saltos cortos.

Lo mismo tiene que ver con nosotros y nuestras metas. Sólo las alcanzamos a través de conseguir pequeñas metas a corto plazo.

Mantente focalizado en tu meta principal, pero no te olvides de practicar pequeños saltos.

practica saltos

INTERACTUAR EFECTIVAMENTE CON OTROS

El conocimiento sobre los estilos de comportamiento básicos ayuda a comprender mejor a los empleados e implementar el enfoque que motiva a cada uno de ellos de manera más eficaz. Las personalidades se pueden clasificar de acuerdo con cuatro estilos básicos a observar en el comportamiento de la mayoría de las personas. Conocer estos estilos, ayudan a elegir el enfoque para motivar a los miembros de su equipo. Considere estos cuatro estilos básicos al interactuar con la gente:

Empleados orientados a la acción:

Las personas orientadas a la acción saben lo que quieren, y el enfoque parece implicar una actitud de “hagámoslo ahora mismo y hagámoslo a mi manera”. Los individuos orientados a la acción se concentran principalmente en la tarea que tienen entre manos, más que en las personas. Como resultado, a menudo se los percibe como poco comunicativos, distantes, independientes y competitivos. Las personas orientadas a la acción están tan ocupadas “haciendo las cosas” que tienden a descuidar la construcción de relaciones cercanas. Las personas orientadas a la acción parecen trabajar con otros solo cuando es necesario hacerlo para lograr sus objetivos.

Cuando tiene un miembro del equipo que está orientado a la acción, la comunicación debe dirigirse a la tarea en cuestión. Si hay un problema y necesita información, haga preguntas que apunten a la tarea en sí, cómo se puede hacer mejor y qué acciones se pueden tomar para obtener el resultado deseado. Escuche atentamente  las respuestas que reciba de alguien que esté orientado a la acción. Obtendrá los hechos básicos, pero esos hechos llegarán al meollo del problema. Esté dispuesto a aceptar la información ofrecida aunque parezca carente de tacto y preocupación por los sentimientos de los demás.

Empleados orientados a las relaciones:

En el extremo opuesto de aquellos que están orientados a la acción se encuentran las personas orientadas a las relaciones. Al establecer una alta prioridad en el comportamiento cooperativo, las relaciones cercanas y las amistades, brindan frescura y calidez a cualquier situación. Interpretan el mundo de forma personal; tienden a involucrarse en los sentimientos de los demás y en las relaciones entre las personas. Aunque el poder sobre los demás no motiva la orientación hacia las relaciones, ser aceptado por los demás es de vital importancia para ellos. A las personas orientadas a las relaciones les gusta hacer las cosas a través de otros; dependen de la comprensión y el respeto mutuo en lugar de la autoridad, la fuerza o las amenazas para lograr la cooperación. La gestión de personas orientadas a las relaciones puede ser agradable incluso cuando es improductivo. Sea consciente de la necesidad de preocuparse por las opiniones y necesidades de los trabajadores con este estilo. Dar instrucciones y buscar cooperación apelando a sus preocupaciones personales actuales. Cuando se toma el tiempo de ser cuidadoso y discreto, puede contar con el compromiso y la lealtad de estos miembros del equipo.

Empleados orientados a la intuición:

Las personas orientadas a la intuición a veces se denominan impredecibles; parecen comunicativos, accesibles, cálidos y competitivos. Quieren a otros como amigos, pero les gustan más como seguidores y partidarios. Al valorar el poder y la política, los individuos orientados a la intuición están motivados para ganar reconocimiento personal y conseguir apoyo para sus propias causas. Sin embargo, las personas orientadas a la intuición cambian el curso de acción fácilmente y, a menudo, no se preocupan por los detalles de quién, por qué, qué y cómo. A veces son indisciplinados en el uso del tiempo. La parte más difícil de liderar personas orientadas a la intuición es saber qué esperar de ellas. Tienen gran energía, iniciativa y deseos de ser productivos. Cuando se comunique con ellos, pregúnteles sus opiniones y luego guíelos a relacionar esas opiniones con los hechos antes de que tomen medidas. Puedes entrenarlos para que sean un poco más prácticos y lógicos sin perder la ventaja de su creatividad.

Empleados orientados al pensamiento:

Las personas orientadas al pensamiento viven la vida de acuerdo con hechos y principios. Muestran una preocupación mínima por las relaciones y se centran en organizar y hacer las cosas. Quienes usan este estilo a menudo se consideran fríos, distantes e indiferentes. Son cautelosos a la hora de mostrar calidez personal. A veces parecen más preocupados por hacer las cosas que por la participación personal o la consideración por los sentimientos. Cuando sea responsable de proporcionar liderazgo a personas orientadas al pensamiento, hay que darles tiempo para pensar en la tarea que tienen entre manos. Darles buenas razones sobre las órdenes e instrucciones. Tenga especial cuidado de proporcionarles un sistema de seguimiento personal para que puedan saber en todo momento cómo se mide su desempeño con respecto a las metas o estándares.

Enfrentarse con clase

Cuando el desempeño o la conducta de las personas no son satisfactorios, el trabajo del jefe es llamarles la atención. Aunque la confrontación puede ser desagradable, la frustración que surge de no tratar el problema puede ser aún más grave. Sin comunicarse al respecto, tus empleados desconocen cómo mejorar su comportamiento. La confrontación te permite llegar a una solución en lugar de concentrarse en el problema. Para enfrentarte a tus empleados con clase:

Inicia una hora de reunión. Evita acercarte a las personas para discutir un problema sin avisarles. En su lugar, diles de qué quieres hablar y acuerda una hora de reunión para hablar sobre eso más adelante. Esto da a las personas la oportunidad de recoger sus pensamientos y prepararse.

Determina tus metas. Antes de reunirte, haz una lista de tus razones para la reunión y lo que quieres lograr.

Comparte tus preocupaciones sin acusaciones. Describe los aspectos específicos del desempeño de las personas que te preocupan en lugar de atacar a las personas. Explica las cosas exactas que necesitas y espera de ellas, y pregúntales qué necesitan de ti para que esto suceda.

Escucha. Permite que las personas expresen su versión de la historia, incluidas las excusas, sin interrumpir. Toma notas para demostrar que realmente estás escuchando lo que tienen que decir. Luego regresa a cada punto y pregunta qué se puede hacer para hacer mejoras.

Trabaja hacia una solución. Al responder a las soluciones sugeridas por la gente, asegúrate de expresar tu respeto antes de hacer las tuyas propias, y usa “y” en lugar de “pero”. Para fomentar una mentalidad de equipo al ofrecer soluciones, di “¿Qué pasa si …? O… ¿Qué piensas acerca de…?”

Reitera tu acuerdo. Asegúrate de que ambas partes se entiendan y de lo que se ha acordado. ¿Qué metas estableciste y cuándo quieres que se cumplan? ¿Qué deben hacer todos y cómo abordará esto cada persona?

Cómo motivar a tu equipo para que sea exitoso

Eres el líder de tu grupo o departamento porque la organización te ha delegado ese puesto. Podrías ser llamado un líder “formal”. Pero a menudo otros funcionan como “líderes informales” para grupos más pequeños. Cuando reconoces a estos líderes informales, puedes usar su poder e influencia para mejorar los resultados y la productividad del grupo.

Aunque los líderes informales no son designados por la organización, frecuentemente ejercen un gran poder e influencia debido a su capacidad para ayudar a otros miembros del equipo a satisfacer necesidades y alcanzar metas. Se buscan automáticamente para obtener asesoramiento y ayuda cuando un colega experimenta un problema. A menudo son miembros destacados del equipo con sentido común y lealtad a la empresa. Pueden contribuir mucho a tu éxito cuando les delegues y les ayudes a desarrollar sus habilidades aún más.

Ocasionalmente, sin embargo, los líderes informales son alborotadores que buscan seguidores para satisfacer su propio deseo de poder y gloria. Pueden trabajar en contra de las metas de la organización. Aún otros líderes informales son competentes y poseen un gran potencial subdesarrollado. El hecho de que se conviertan en un activo o una responsabilidad para su departamento depende de su capacidad para ayudarlos a encontrar una manera constructiva de satisfacer sus necesidades de crecimiento personal. De lo contrario, es posible que se conviertan en perturbadores disgustados, o que pasen a otro trabajo en un intento de curar una vaga insatisfacción con la situación laboral.

En un departamento o grupo de trabajo de cualquier tamaño, los grupos más pequeños comienzan a formarse a lo largo de las líneas de necesidades y deseos comunes. A menudo se pueden observar estos grupos durante los descansos o la hora del almuerzo. Los trabajadores disfrutan de estar juntos debido a intereses, problemas, trabajo u otros factores similares. Puedes antagonizar con los líderes informales y sus seguidores y ver cómo se sabotea la productividad, o puedes aprovechar el poder de los grupos informales para aumentar la productividad.

En un ambiente donde las personas están motivadas para producir en su máximo, se desarrolla una gran competencia amistosa. Por lo general, entre el 10 y el 15 por ciento de las personas producen mucho más que nadie debido a sus habilidades superiores. Respeta y mira a estos individuos sobresalientes como líderes, ya que son los principales candidatos para aceptar la delegación. No solo realizarán bien las tareas que asignes, sino que también alentarán entre los otros miembros del equipo una actitud favorable para aceptar la delegación. Debido a la influencia de esta destacada persona, otros miembros del equipo también están dispuestos a aprender nuevos trabajos y aceptar nuevas responsabilidades.

En contraste, las personas que se sienten maltratadas y temerosas pueden desconfiar de los grandes productores. Temen que la gerencia espere que todos produzcan a ese nivel alto. Los grupos de individuos que no están disgustados a veces siguen a un líder informal al usar varias presiones para forzar a la persona productiva superior a un nivel inferior. Los términos derogatorios son poderosos desmotivadores cuando se aplican a aquellos que superan los estándares del grupo. Uno de los peores castigos de todos puede ser el rechazo de otros miembros del equipo. En tales situaciones, necesitas identificar a sus líderes informales y encontrar una manera de neutralizar su poder. Estos líderes pueden ser personas con un alto potencial cuyas necesidades y metas básicas no se están cumpliendo. Como líder, eres responsable de conocer a estas personas lo suficientemente bien como para descubrir sus necesidades insatisfechas y ayudarlas a motivarse para que sean productivas.

Dirigir la energía de estos grupos hacia un trabajo constructivo puede convertir la fuerza y la autoridad de los grupos informales en un beneficio para la organización. Puedes mejorar el éxito de tu carrera reforzando tu autoridad formal con la acción apropiada para cumplir con estas funciones de liderazgo:

◆ Aceptación por parte del grupo.

Los miembros del grupo confían en que un líder tiene una comprensión genuina y empatía por sus problemas.

◆ Tomar riesgos

Un líder asume todos los riesgos que puedan surgir al expresar las quejas grupales a la gerencia y buscar soluciones para ellos.

◆ Comunicación

El líder contribuye a la seguridad del grupo proporcionando información. El líder informal puede proporcionar información inexacta basada en rumores. En cambio, tú eres un canal para obtener información precisa y, de este modo, brindas a los empleados la sensación de seguridad que necesitan.

Bienvenidos al emerger de líderes de grupos informales. Gana su lealtad y apoyo. Delega responsabilidad arbitraria para ellos. El uso de estas estrategias poderosas expande tu influencia y alienta la máxima motivación entre los miembros de tu equipo.

Sumérgete en ti mismo para lograr tus metas

Para obtener un dominio completo de tus actitudes, tu tiempo y tu vida, sumérgete en un programa total de metas personales y organizacionales. Muchas metas personales incluyen artículos que el dinero puede comprar, y tu carrera es el medio para ganar ese dinero. Otras metas personales se centran en satisfacer necesidades tan intangibles como la seguridad, la satisfacción del ego y la realización personal que están inevitablemente ligadas al entorno laboral.

Cuando reconoces esta relación tanto intelectual como emocionalmente, te das cuenta de que la productividad conduce a la satisfacción de tus necesidades personales y tu éxito profesional.

Alcanzar las metas profesionales requiere la cooperación de todos en la organización. Idealmente, todos desempeñan un papel apropiado en la elección de las metas profesionales, la planificación de logros y la elaboración de los pasos de acción. Pocas organizaciones, sin embargo, son ideales.

Algunas metas profesionales pueden serte impuestas por otros con poca oportunidad para tu aportación. Es posible que te resulte fácil comprometerte de todo corazón con el logro de estas metas, pero es posible que te encuentres en desacuerdo parcial con una meta o plan en particular. En este punto, examina cuidadosamente tus prioridades y valores para determinar exactamente cómo puedes contribuir al logro de las metas establecidas y cómo puedes crecer personalmente al hacerlo, incluso aunque hayas preferido ver a la organización moverse en otra dirección.

Expresa tus ideas sobre metas y planes organizacionales particulares a la persona adecuada en el momento adecuado. Solo en el caso de un choque serio entre tus valores personales y los de la organización, te resultará imposible contribuir de manera adecuada. Con una consideración cuidadosa, puedes obtener información sobre maneras de contribuir a la productividad y el éxito a largo plazo de la empresa.

Un elemento a considerar tanto en el establecimiento de metas personales como organizacionales es el tiempo que se requiere invertir. La mayoría de las organizaciones desarrollan más ideas con fines de lucro y expansión de las que tienen los recursos para llevar a cabo. En consecuencia, deben establecerse algunos criterios para elegir empresas rentables. Tradicionalmente, estas decisiones se basan en el retorno proyectado de la inversión de capital. Sin embargo, obviamente, algunos proyectos que prometen un alto rendimiento financiero requieren más tiempo por parte de los miembros del equipo que otros. En la planificación estratégica, las organizaciones deben considerar no solo la cantidad de capital requerido para emprender un nuevo proyecto y el rendimiento esperado de la inversión, sino que también deben planificar de manera realista la cantidad de tiempo requerido por las personas clave para implementar y supervisar el proyecto. Algunos proyectos que prometen un alto retorno de la inversión de capital no son prácticos cuando se considera la cantidad de tiempo requerido por ciertos miembros del equipo.

El proceso de establecimiento de metas funciona.

El establecimiento de metas es el proceso más poderoso disponible para mejorar tu productividad personal. Sin planificación ni establecimiento de metas, todo el deseo que puede despertarse en el potencial ilimitado del espíritu humano se desperdicia como el relámpago aleatorio de una tormenta de verano. Expulsa su fuerza en un destello a través de los cielos y se pierde en el vacío del espacio sin utilidad, propósito o dirección. Se desestabiliza y no se utiliza, se desperdicia su poder potencial. Irónicamente, el contraste resultante de su repentino brillo parece dejar un futuro aún más oscuro una vez que el resplandor momentáneo se desvanece.
En un contraste sorprendente, el establecimiento de metas, respaldado por una planificación cuidadosa, brinda un sentido de orientación para mantenerte enfocado en las actividades más importantes. Las metas sirven como un filtro para eliminar las demandas extrañas. Las metas dan vida al orden, el significado y el propósito que mantienen el interés y la motivación durante un largo período de tiempo. Las metas evocan tus cualidades más nobles; expresan tu deseo de lograr, mejorar tu vida y ser más efectivo, más productivo y más exitoso mañana de lo que eres hoy.

El establecimiento de metas es la acción más poderosa que puedes tomar para mejorar tu productividad personal. Simplemente definido, el proceso de establecimiento de metas es el proceso de:

  • Desarrollar una declaración de misión para tu vida.
  • Escribir una meta específica (s) que apoye tu misión.
  • Listado de los beneficios de lograr la meta.
  • Anticipando posibles obstáculos y soluciones.
  • Escribir pasos de acción detallados y plazos para alcanzar la meta.
  • Integrar los pasos de acción en tu sistema de planificación.
  • Determinar un método de seguimiento de tu progreso.
  • Escribir afirmaciones para apoyar tu creencia en tu capacidad para lograr la meta.
  • Desarrollar una representación visual que le recuerde efectivamente tu meta.

Aunque el éxito tiene diferentes significados para diferentes personas, hay una definición que se ajusta a tus sueños, así como a las de todos los demás:

El éxito no viene por accidente; no puedes comprarlo, heredarlo o incluso casarte con él. El éxito depende de seguir una práctica permanente de establecimiento de metas y crecimiento continuo, el proceso de “realización progresiva”. El éxito también depende de la búsqueda de metas predeterminadas. Si bien muchos de los logros que merecen la pena vienen como efectos secundarios de alguna otra actividad o propósito, son, sin embargo, una consecuencia directa de la búsqueda de metas predeterminadas. El efecto máximo y completo de alcanzar una meta específica no siempre es claramente visible ahora, pero el punto importante que se debe reconocer es que el logro y la mayor productividad personal surgen invariablemente como consecuencia directa del esfuerzo hacia metas predeterminadas.

El único propósito del proceso de establecimiento de metas es guiarte en todo el viaje desde el deseo hasta el cumplimiento. Los pasos en el proceso son simples pero no simplistas, completos pero no complejos. Se paciente y mantén una mente abierta hasta que el patrón general de actividad comience a desarrollarse. Solo recuerda que eres lo que eres hoy debido a los eventos que se desarrollaron con el tiempo y tus elecciones en respuesta a esos eventos. Cuando deseas cambiar, alterar actitudes o hábitos, o desarrollar nuevos rasgos de personalidad que aumenten tu efectividad, eso también requiere tiempo. El ritmo individual puede variar, pero el proceso secuencial de establecimiento de metas no lo hace; así que sigue el plan como se describe. Cuando interiorizas el proceso de establecimiento de metas, tus metas crean una atracción magnética que te atrae hacia tu logro.

Termina Lo Que Empiezas

Siempre existe alguna razón, incluso una buena razón, para dejar un trabajo sin acabar. Aquí tienes algunos consejos para ayudarte a completar las tareas que has empezado:

  • Marca plazos realistas. No podrás terminar si es físicamente imposible hacerlo en primer lugar.
  • Mantente enfocado en tus prioridades. Asegúrate de que las prioridades de tu jefe para los proyectos también sean las tuyas.
  • Mantén tu espacio de trabajo despejado. Los proyectos inacabados a la vista pueden distraerte de acabar otra tarea.
  • Haz que los trabajos sean fáciles de retomar más tarde. Cuando seas interrumpido, tómate unos minutos para acabar lo que estás haciendo y para dejar una nota sobre qué hacer lo siguiente.
  • Ejercita la autodisciplina. El truco para completar tareas es concentrarte y terminarlas.
  • Prémiate después de un trabajo hecho. Una recompensa antes de su finalización puede ser otra forma de procrastinar.

Planifica los Imprevistos en tu Trabajo

¿Qué harías si un empleado vital se volviera repentinamente incapaz de realizar su trabajo? ¿Estarías preparado para la pérdida, o tu empresa experimentaría una recesión fatal?

Para evitar una catástrofe cuando ocurra algo inesperado, toma las siguientes precauciones:

Identifica a las personas que son esenciales para tu organización. Determina qué posiciones son necesarias para dirigir tu negocio. Esto puede incluir propietarios, ejecutivos y jefes, así como empleados de nivel inferior que tengan conocimientos en una operación en particular.

Selecciona un sustituto calificado de antemano. Decide quién puede hacer el trabajo de la persona hasta que una nueva persona pueda ser contratada y capacitada. Una posición ejecutiva, por ejemplo, podría ser ocupada por alguien de la junta directiva, un comité de otros jefes o un asesor de negocios.

Asegúrate de que otros estén familiarizados con las funciones de trabajo de una persona. Forma a un segundo empleado sobre cómo realizar las diversas tareas que serían necesarias para mantener las cosas funcionando en ausencia de la persona. Considera opciones de subcontratación para contratar a una persona formada para ocupar el puesto temporalmente.

Solicita información esencial para ser registrada de forma escrita. Un factor importante en lo que hace que un trabajador sea indispensable es la información que la persona sabe que otros puede que no. Asegúrate de que toda esa información esté escrita en un manual de formación u otro material de referencia organizado.